流程优化是企业对各项活动进行梳理的常用方法，但流程优化仅仅是对现有流程的改进，其基于的理念和方法也许没有本质上的变化。流程再造与流程优化不同，其需要通过新的理念指导，对流程进行本质性的变革。关于什么是业务流程重组，业务流程重组的意义和方法如下。

　　企业的流程管理不是指只对企业内部的流程进行梳理与优化，而是要面向整个供应链网络里的所有流程。企业所在的供应链网络中的流程错综复杂，如何优化是一个较为复杂的问题，这需要在实际操作中集思广益、不断创新敢于颠覆过去，对流程的设计要反复检查讨论，不断试验、实践与改进等。新流程设计好之后一定要进行模拟检验，观察流程的绩效并不断改进。另外，鼓励企业在流程管理和分析时多使用流程图工具，这也是业务流程重组( BPR)或业务流程再造(BPR)中的重要手段。流程图能够清晰地展示各个流程之间的相互关系，便于发现问题、分析问题和解决问题。流程图描述清楚了，就知道每一步活动到底该如何去优化。

　　什么是业务流程重组

　　业务流程再造(重组)( BPR)是美国学者迈克尔·哈默( Michael Hammer)和詹姆斯·钱皮( James Champy)于20世纪90年代提出的。指出：200年来，人们一直遵循亚当·斯密的劳动分工思想来建立和管理企业，即注重把工作分解为最简单和最基本的步骤。而目前应围绕BPR的概念来建立和管理企业，即把工作任务重新组合到首尾一贯的工作流程中去。

　　其中对业务流程重组BPR的定义是：“为了飞跃性地改善成本、质量、服务、速度等现代企业的主要运营基础，必须对工作流程进行根本性的重新思考并彻底改革。”其基本思想就是必须彻底改变传统的工作方式，即彻底改变传统的自工业革命以来按照分工原则把一项完整的工作分成不同部分、由各自相对独立的部门依次进行工作的方式。

　　业务流程重组强调以企业的业务流程为改造对象和核心，以关心客户需求和满意度为目标，对企业现有业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计。

　　业务流程重组的意义、业务流程重组的方法

　　(1) 在设计流程时，要对传统思想进行反思

　　200多年前亚当斯密提出的劳动分工理论。传统观点认为，组织的分工越细，效率就越高，这是劳动分工理论的基础。但是后来人们发现，组织的实际绩效表现为：分工过细后，效率反而下降。造成该现象的深层原因是什么呢？

　　组织分工越细，组织成员所做的工作就越简单、越琐碎。工作的简单化、碎片化导致工作的乐趣减少，只剩下枯燥和乏味，时间一长必然导致员工工作积极性和主动性丧失效率下降。有这样一个经典的例子，某机修工的工作就是整天拧螺丝，晚上回家后他的手仍然保持拧螺丝的状态，变不过来。这说明长时间去做同样的工作，尽管提高了熟练程度，但是失去了对工作的新鲜感。现实中，很多流水线作业式的企业都把员工当作机器，但人毕竟不是机器。

　　组织的分工过细，也会增加组织内部的协调成本。因为对于组织而言，必须使内部各部门联动起来，才能发挥协同效应，实现组织目标，这必然需要组织内部良好的沟通与协调。

　　在现实的管理中，为了解决分工过细导致的组织效率下降问题，人们提出岗位轮换、岗位丰富化、团队协作等措施让员工从工作中不断寻找乐趣，同时也加强不同部门员工之间的协调和沟通。有时分工过细也是人为割裂流程的结果。因此，人为地割裂流程的做法并不会使效率提高，反而会浪费时间和加大成本。这两个工作实际上应该在一个部门中完成。

　　(2)从以职能为中心向以流程为中心转化

　　以职能为中心是以职能部门的目标实现为出发点，往往忽视部门之间的横向衔接问题，这样很容易导致企业中存在运行不协调，各职能部门之间的冲突问题。采购部门如果以采购成本降低为考核目标，其在梳理自身工作流程时，必然需要考虑如何才能更好地降低采购成本的问题；同理，生产部门以产能最大化为考核目标，销售部门以销售量为考核目标，必然要产生部门之间的冲突问题。这是因为，侧重企业内部职能部门的基于财务指标的考核，缺乏对整体流程衔接关系的绩效考察，容易产生部门间的责任推诿。

　　也就是需要想办法在绩效考核过程中考虑各部门活动之间的衔接关系，问题这时，从以职能为中心向以流程为中心转化的思想可以较好地解决这为了将各部门的业务串联并形成整体，在各部门间采取设置“中间客户”的机制，即内部价值链的上下游部门为客户关系，通过中间客户的满意度来衡量下游对上游的满意程度。衡量的基本指标不外乎从价值的三要素(质量、成本、交货期)中进行拓展。

　　企业中流程存在的最终目的是给客户提供产品或服务。每一个流程都是由若干活动组成的，而每一个活动又都是一个小流程。例如，产品生产流程中的采购、生产、销售等每一个活动又都是一个小流程。要衡量每一个活动的好坏，就要站在活动的下游客户的角度来考察。

　　实际上，在每一个活动的结束点，都要为它的客户提供一个产品或服务，这一客户被称为中间客户。

　　例如，企业中的采购活动将提供给生产部门一个中间产品-采购回来的原材料。那么，作为中间客户的生产部门就可以考察其对采购部门流程的满意度。显然，在流程的满意度指标体系中，质量、成本和交货期这三个运营系统的三大目标仍然是考察的重点。因此，流程的客户满意度指标可以围绕这三大目标来建立，但一定要根据考核对象的特殊性进行权变。

　　在以流程为中心的管理机制下，纵向部门考核的作用在于激励，横向客户机制的作用在于协调，两种作用相辅相成。

　　(2) 以客户需求为中心设计流程

　　以客户需求为中心设计流程的主导思想是，要从客户需求满意的角度来判断如何进行流程的设计，提高产品和服务满足顾客需要的能力，不断改善与优化能够给客户带来价值增值环节的流程，将资源与能力更多地向这些环节倾斜。

　　(4)给予基层员工决策的权力

　　企业的流程是由基层员工实现的，每一个流程中的每一项活动实际上就是基层员工日常工作的内容。授予员工一些权力后他们会更积极、主动地优化自己负责部分的流程，而无须上级管理人员告诉他如何做。也就是说，员工是流程的实施者，对于流程优化的好坏，员工最有话语权。因此，授权在业务流程重组中十分重要。

　　流程再造的目的或核心内涵是让流程中的各个环节能够给企业带来价值，其前提是要给客户带来价值。所以，要从客户的角度判断流程中哪些环节能够给客户带来价值，这些环节就是客户愿意买单的环节。上述为大家介绍了什么是业务流程重组以及业务流程重组的意义方法和核心思想，希望对您有所帮助。