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对于战略引领流派的人才盘点,CEO是总导演,HR是配角,主角是业务领导者。作为总导演的CEO,在推动和参与人才盘点过程中,必须深入思考并回答以下关键问题。
(1)远观3~5年,公司未来新增的主战场是什么,业务组合和业务梯队如何搭建?我们是否为这些主战场和新业务储备好了领军人才,让战场有良将,良将有战场?
(2)近看1年,在现在的主战场和新增的主战场上,我们马上要发起哪些必胜战役,今年要打哪些具体的硬仗?又到一年点将时,该如何排兵布阵?
(3)旧组织无法执行新战略,我们的组织阵型要进行怎样的调整和演进?要新增和强化什么组织能力?又有哪些组织能力已经板结过时,演变成了公司进一步发展的核心阻力?是进行小步快跑的迭代还是进行大刀阔斧的变革?核心事业部和职能线的领导人是否胜任?
(4)公司过去在人才优化配置和人才培养发展上采取了哪些策略行动?反映在人才盘点的跨年对比上,效果如何,进步多大?人才盘点不仅要盘点别人,还要盘点自己。CEO要盘点一下自己:你在人才管理上投入了多少时间?自身领导力的哪方面得到了怎样的提升及改进?CHO和人力资源部门要盘点一下自己:整个人才管理体系的建设成效如何?如何进一步持续优化提升?在GE人才盘点会上,业务领导人通常都会复盘他们过去用人时犯的错误。
(5)公司的人均效益如何,是否处于行业领先地位?这个指标的重要意义和提升方法我在第1章中已经论述过。CEO也可以把这个指标再细分,比如诸位销售人员的人均销售额(看公司销售战斗力)等。最好能够和同行业的领先企业进行对标,认清差距,并制定出改进的系列举措。
(6)公司的人才充足率如何,是否良将如潮?这个指标的重要意义和提升方法我在第1章中论述过。CEO也可以把这个指标再细分,比如高绩效人员占比、高潜力人员占比、高准备度的继任人才占比等。
(7)重要将帅有没有充足的后备人选?板凳深度如何(稳定性、胜任度)?哪些需要等一年?哪些需要等两年?如何处理将帅继任计划中的人才空缺风险、流失风险和继任者的转型风险?最优选择是挖不动、不流失;次优选择是越挖越旺,因为后备人才充足,铁打的营盘流水的兵。
(8)有哪些高潜人才被各个事业部雪藏了,碰不得、调不得?公司是否存在这种“人才私有化”的问题?有哪些高潜人才被淹没、压制住了?有没有哪些业务负责人是“武大郎开店”,故意打压?CEO要打破人才私有化,让人才在组织内充分流动起来。同时,提拔被打压的高潜人才,把A类人才配置到A类职位上,激发他们的“洪荒之力”。
(9)同时,CEO还要跨年拉长历史看人才盘点,比如看一看是否存在在往年的人才盘点中被寄予厚望的少帅、悍将没有做出期望的业绩的情况?是潜能评价失误看走眼了,还是搭错了班子队伍,甚至是放错了战场?
(10)CEO还应该每年重新审视一下曾经一起打天下的创业元老,他们在价值观、学习力、核心技能上是否还能适应未来战略的需要和组织的需要?如何让元老发挥余热或者体面淡出,避免老员工长期盘踞岗位,赋予新生人才成长空间,激发组织活力,是CEO面对的一大难题。
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