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管理者和领导者的区别是什么?有一个很普遍的说法:领导者做对的事情,应对变化(Leaders do the right things);管理者用正确的方法做事,应对复杂的形势(Managers do things right)。
似乎将领导者与管理者区分开来已成为很时尚的做法。
但实际上,管理过度和领导不足才是如今职场的普遍现象。
我们今天应该更加担忧「宏观领导」,即身处高位的人竭力通过遥控来管理:眼中只有「大愿景」,却脱离实际管理情况。
问题的唯一解法是,我们不应该将领导者和管理者区分开来,而要把管理者看成是领导者,把领导能力看成是使用得当的管理技能。
当然,在提升领导力之前,我们得先搞清楚,管理到底是什么。
1 管理者的角色是什么?
很多新经理会遇到的一个典型场景是,团队、个人工作两头抓,感觉自己比下属忙100倍。
前几年,有一本畅销书《别让猴子跳回背上》,该书详细介绍了管理者如何管理自己背上的「猴子」(隐喻为责任),把责任比喻成「猴子」,既生动形象,还非常准确。
在实际工作中,存在各种「扔猴子」现象——既有员工遇到问题不会做,直接让上级做的,也有上级看着下级做事不得劲,自己亲自上阵的。因此,「扔猴子」有员工的责任心和小聪明问题,也有上级的保姆心理和信任度问题。
这是角色不清导致的问题。通常来说,管理者有三大角色:
(1)业绩驱动者
这里的重点,不是「业绩」本身,而是「驱动」,是驱动团队的人财物等资源进行优化组合进而产生业绩,而不是自己去做业绩。
如何成为业务驱动者?第一,需要分解公司战略,细化行动措施。第二,激发员工意愿,做到用人所长。第三,抓好过程管控,提升协作效率。
(2)团队打造者
新任管理者要将自身的优秀经验和做法复制到团队,批量打造德才兼备的人才梯队,这也是公司给你升职的初衷之一。因此,能否实现高效率的团队打造,就成为管理者能否继续晋升的关键考核指标。
如何成为团队打造者?第一,打造榜样和标杆。第二,进行标准化复制。第三,促使团队进化。
(3)文化凝聚者
要学会通过文化打造来凝聚人心,带领团队形成一种积极向上的行为方式,并通过愿景、使命、价值观的建立,让团队认可并跟随,最终达成目标,实现梦想。
成为文化凝聚者有三个关键:第一,以身作则做表率。第二,重要事件做标准。第三,文化宣导重复做。
2 管理者面临的四重难题
但困难的并非明确角色,而是如何践行这些角色。
德鲁克描述管理者在履职时的四重困境,可以理解为管理者常见的「痛点」,可以看看是否戳中你:
(1)管理者的时间往往只属于别人,不属于自己
管理者不能像医生一样,告诉门外的护士小姐:「半小时内不要让人打扰我。」因为很可能正在这个时候,电话铃响了,来电话的,也许是公司最大的客户,也许是政府的一位要员,也许是他的上司,他不能不接电话。
(2)管理者往往被迫忙于「日常运作」
管理者每天要面临一连串的工作,却很少有人告诉他确切情况,更不可能向他提示真正的问题所在。哪些事情是重要的,是管理者必须去做的,哪些事情只会分散他的注意力,这并不是一目了然的。
(3)管理者的贡献来自他人的利用
当别人能够利用管理者的贡献时,管理者的工作才算有效。
对管理者的有效性而言,最重要的人物,往往并不是直接控制的下属,而是其他部门的人,一位管理者如果不能与这些人主动接触,不能使这些人有效利用他的贡献,他本身就没有有效性可言。
(4)管理者无法通过组织控制外部环境
在组织的内部,根本不会有成果出现,一切成果都存在于组织之外。
举例来说,企业付出的成本和努力,必须通过顾客购买其产品或服务,才能转变为收入和利润。组织存在的唯一理由,就是服务于外部环境。这种外部环境是真正的现实,而这个现实却不能从组织内部有效控制。
正是因为存在这四重困境,企业才需要评估管理者的胜任力。
卓有成效管理者的五项行动:
(1)掌握自己的时间
时间是管理者最稀缺的资源。管理者首先要学会分析时间记录以及消除不必要的时间浪费,其次,衡量各项耗用时间的工作项目的轻重,接着,改变管理者的工作水平和质量。
(2)着眼于贡献
比第一步更深入了一层:由程序进入到观念;由机械性工作进入到分析性方法;由效率进入到成果。这一步是培养管理者的自省:为什么组织聘他为管理者?他应该对组织有什么贡献?
(3)充分发挥人的长处
这是对人的尊重:尊重自己,也尊重他人。这是管理者的价值观在行为上的体现。不过,充分发挥人的长处也需要「边做边学」,需要通过实践才能使个人目标与组织需要相融合,使个人能力与组织成果相融合。
(4) 要事优先
「要事」不是「管理者周围所发生的事情」,而是「管理者应该努力促成的事情」。需要管理者的「性格特征」要有远见、自信和勇气。还有具备一定「领导力」,所谓「领导力」并不是指智慧和天赋,而是指人人皆可达成的专心、决心和目标。
(5)合理的行动
举例说,管理者应该能够识别「例行事件」,进而找出决策所需的边界条件,当然,具体的方法,视个别情况而异。管理者的自我提高往往要比卓有成效的训练更为重要。管理者必须增进其知识与技巧,必须养成各种新的工作习惯,放弃旧的工作习惯。
3 不同阶段的管理要务
如果说管理的目的是为了实现公司战略和经营目标,那么,管理者则需要「通过制定目标,使下属能够自发地工作」。
根据公司、组织及团队的实际情况,目标管理可以分为三种类型:
(1)沟通型目标管理——适合低成熟度团队
当团队能力水平处于较低阶段,甚至还无法实现顺畅的内部沟通,建议先实行沟通型的目标管理。比如「戒烟」、「减肥」等不限于业务内容的目标。
(2)能力型目标管理——适合中等成熟度团队
当团队能实现畅通无阻的沟通,目标管理可以进阶为「能力开发型目标管理」,侧重提升员工能力为主,可以考虑跟人事考核挂钩(任职资格)。
(3)绩效型目标管理——适合高成熟度团队
简单的说,属于业务成熟、团队规模比较大,完全可以采用KPI(关键绩效指标)、BSC(平衡记分卡)等目标管理。
在激发下属完成目标的过程中,管理者还要掌握的一项技能是,根据不同成员的特性和能力,合理分配工作。
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