所谓组织力，简单来说就是组织的战斗力；组织力是评判一个组织能力大小的一个标准；而大小绝不是个人能力简单的加和关系，好的组织力是单个人能力的乘积关系；差的组织力是组织内部之间有各种损耗。

　　因此，组织力的打造首先要解决同向问题，一个组织内部各方面的力量只要不同向，一定有着内部的损耗，企业要解决好通向问题，首先要做好计划于总结。

　　组织力

　　任何一个组织要产生组织力，首先取决于结构；组织结构决定组织功能。一个组织要产生充分的组织力，必须要从结构调整开始。

　　企业组织结构的调整具体包括企业组织架构、部门职能、岗位职责、人员编制等具体内容；企业组织结构决定了企业的布局、战略发展方向、人力资源优化等各个方向的发展。

　　三个原则

　　组织结构调整一定要遵循三个原则：责任唯一化；“两高一低”法则；数据可量化。

　　责任唯一化是指企业管理过程中，对任何一件事情必须有唯一的责任人；如果是一个团队处理这个问题，要有主要责任人；凡是同一件事情给到两个或两个以上的人或团队负责的时候，这个事情一定是没有着落，不了了之。

　　要么是没有把事情处理好，要么是推卸责任，没有足够重视；因为共同负责的人心里会盘算，搞不好又不是我一个人的责任，最多我承担５０％的责任；搞好了又不是我一个人的功劳，最多我也是只有５０％的功劳。这是人性的弱点。

　　分工明确

　　具体来书企业内部分工要明确，各负其责。例如，品保的事情不能交给生产来做；很多企业在这方面是犬牙交错，责任不清，职责不明等。工作搞好了，各方抢功争赏；工作搞得不好，互相推诿指责。前面责任的划分不清晰，后面的模式就没法打造。

　　其次，所有的管理过程都要遵循“两高一低”法则。“两高一低法则”即最高效率、最高品质、最低成本。做任何一件事一定有一种方式是吻合“两高一低”法则的，只有一种方式，没有第二种方式。三者要兼顾，只是不同时候的取舍不同，这样管理过程才会变得简单而有效率。

　　最后是数据可量化，这是业务标准，就是管理的过程一定要有数据呈现。数据是最能说明问题的，对数据的解读就是对问题的解读；管理过程中如果没有数据或者数据是模糊的，那么管理一定会大打折扣。所以，任何管理都要重视数据的采集、量化和解读。

　　组织结构的设计

　　组织结构设计要根据业务延伸来调整，业务延伸来源于管理的过程，管理的过程来源于产品实现的过程。

　　组织架构设计一定做到未雨绸缪，要把预估的未来的事情放进去，否则它一定是不合理的。同样一件事情，要两个或两个以上的人负责，那这个组织架构必定也是失败的。

　　整个管理过程就是一条完整的链条，前面做着的事情都是为了保证后面的事情。在这个链条中，最核心的是要数据可量化。如果业务的分割不清晰，就无法公正考核。所以，设置、调整组织架构的时候必须遵循三原则：责任唯一化便于追责任，便于责任的分解，便于责任的落实； “两高一低”法则是便于提升企业的运作效率，便于保证企业的运作质量，便于降低企业的运作成本；数据可量化便于管理的科学化、规范化和精细化。

　　只有严格按照标准设计组织架构，一个企业的组织力才会逐步强大。