20世纪八九十年代，IBM决定转型，从竖向集成向外包过渡，面临的问题之一就是供应商行吗？IBM的忧虑是有根据的。IBM历来技术领先，当时公司的任何东西对供应商来说都是秘密，也反映了当时的供应商总体水平。但是，当时供应商还是有很多比IBM做得好，他们更具成本优势，他们所需要的其实是机会和时间。

　　21世纪之初，美国飞机制造、国防工业、设备制造也经历了同样的历程。例如联合信号开始外包时，也面临着供应商总体水平不高的问题。这种现象在任何行业都存在，尤其是那些率先实行战略转变的领头企业。克服的办法其实很简单：投入精力，开发供应商。这就如婴儿，没有一生下来就成人的，你得养他，哪有别人把孩子养大了送给你的事。

　　这也是为什么最近二三十年来，在美国，供应商开发是供应管理的热门话题之一。大公司客户的选择有两种：一是继续内部制造，技术、质量一般有保证，但成本、进度没优势，结果没法在国际竞争中立足；另一个就是帮助供应商提高系统、质量和流程，弥补质量、技术上的缺陷而获取长久成本优势。很多公司采取了后者。他们成立供应商开发部，筹建开发供应商的工程师团队，花大量时间、资源培训供应商，共同解决问题。有些行业，例如飞机制造业，系统地推行精益生产，培训供应商，减少浪费，提高效率。例如笔者的供应商中，有几个服务于飞机制造行业，他们接受了精益生产培训，一般是一周时间左右，采购方派来几个工程师、质量管理专家，就具体的零部件展开培训，帮助缩短生产周期和降低成本。这些都对供应商免费，对采购方来说成本很高，一周估计得好几万美元。但大公司还是乐此不疲，因为他们认识到这样做的重要性，也意识到丰厚的回报。

　　再如全球采购。一个行业内，一般都是领头企业率先行动。低成本区的供应商价格是好，但质量、技术、管理等问题重重，需要采购方花大精力来帮助提高。这些领头企业花了几年的心血，供应商的总体水平一般都会大幅提高，多项表现不输发达国家的供应商。对开发企业来说，他们的回报是率先取得成本优势。然后就是小一点的竞争对手介入，“坐享其成”，“享用”已经开发或半开发的供应商群。但这些公司因为介入较晚、规模较小，或者由于领头企业与供应商的一些合约，获取的优势就没有领头企业明显。他们的好处是风险更小，前期投入更小，可以“坐享其成”。但是，领头企业不能坐享其成。

　　供应商开发并不是美国人的发明创造。传统的美国思维是“猎人”方式。市场是“狩猎场”，采购方是“猎人”，招投标找到最好的“猎物”，谈判获取最大的优惠，然后慢慢享用“猎物”。至于这“猎物”是谁养大，那不管自己的事，“人人为自己，上帝为大家”，市场那只看不见的手自然会培养供应商。物竞天择，优胜劣汰，任由它们自生自灭。这种思路在市场主要是美国国内市场，或者美国企业在国际市场上处于绝对优势时看不出什么问题，因为竞争对手都是美国企业。但是，等到20世纪七八十年代，日本制造业异军突起，大举进军美国、全球市场的时候，美国家电、汽车、电子等企业从此一蹶不振，其他高科技产品企业也是节节败退。痛定思痛，原来日本企业采取“牧人”管理方式，领头企业如丰田、松下、东芝充当“牧人”角色，积极帮助供应商提高生产、制造、管理能力，从而提高整条供应链的竞争能力。集团作战的日本企业打败单兵作战的美国企业，也就不足为奇了。从此，供应商开发登入美国供应链管理的大雅之堂。

　　历史一直在重复，无非是地点、时间、演员不同，上演的其实都是那些戏。现在轮到了中国企业。由于生产制造的利润越来越薄，大型制造企业面临20世纪八九十年代的IBM之痛。例如家电行业，有些领头企业想把生产外包给供应商，完成从制造业向服务业的过渡，却发现供应商还没成熟，缺乏汽车行业所说的第一梯队供应商———这类供应商能够负责一个模块的设计、制造，能够独当一面，管理第二、第三梯队的供应商。这些业务向来都是领头企业在做，供应商没机会做，没机会锻炼，能做好吗？这就如企业创始人要退休了，却发现继承人还不能挑大梁，原因很简单：你从来没有给他挑大梁的机会。人员继承方面容易理解，下放责任、着力培养就是了。外包则不一定，尤其是“猎人”思维盛行、短期利益驱动下，企业急功近利，花时间、资源来开发供应商，还要冒着被竞争对手“空手套白狼”的风险，值得吗？但是，领头企业如果想突破，就必须硬着头皮去做。

　　所以，企业转型不但意味着经营理念的变化，而且意味着供应链观念的转变。对于领头企业来说，放弃幻想，脚踏实地开发供应商，帮助供应商提高，是取得供应链优势的不二法门。在资源上，要投入人力、物力，系统提高一级供应商的能力，并帮助他们提高管理二级、三级供应商的水平。不愿承担供应链核心企业的责任，不愿培养一级供应商，奢想坐享其成者，注定难以完成战略转型。

　　加拿大PC咨询集团成立于2003年，中国驻场式咨询模式开创者，18年专注企业全面战略转型管理升级，已为全国近1000多家企业实现全面战略转型管理升级的深度变革。