产线最怕缺料停工，99.9％的料件都大费周章的准备好了，但是因为缺1个零件，导致发生停机待料，相当于产线停摆、人员和设备都在空耗、产能等于零。老板发现这种情况，一定觉得今天工厂就像没开门，但却要付出厂房、人力及设备等成本，因而大发雷霆。

　　缺料是停工原因之一，为了预防缺料，生管、物控和采购常常把追料当作每天或每周的例行公事之一。每天跟厂商追料、盯进度、催交期，甘苦就不多说了，追到料后，又被主管说，满仓库的零件，都不是生产需要用的。而且还被怪罪，库存的料件让公司存货高涨，那才是满腹委屈。那到底备料要怎么做，才能合乎真正的需求？

　　安全库存原则下的备料误区

　　明明都是依照安全库存的备料计划，为什么每次都会造成库存积压太高?库存量积压太高，又会造成什么问题？

　　1. 在安全库存设置下，频繁的采购频率（周期），会造成高平均库存水位

　　例如安全库存量设为1000，每天平均消耗量为 100，采购Lead Time（订单备货期，也就是从接到订单到发出货物的周期）为 3 天。若采购周期为每天检查不足数量采购一次，则第0天为安全库存数1000，第1天已消耗100，故采购100；第2天消耗100，再补采购 100；第3天再消耗100，再补采购100，但第1天采购的已到货，所以第3天时，库存为 1000（期初）-300（3天消耗）+100（第1天采购到货）=800，后续每天都会保持在库存 800的水位。

　　若改为每3 天采购一次，第3天才会采购300，第 6天的库存为 1000-600（6天消耗）+300（第3天采购补不足安库数） = 700；从此每3 天会补齐到 700，库存水位波动在 500~700 间波动（平均约 600）。

　　从上述数字推衍来看，我们可得知频繁的采购周期，会让平均库存水准更贴近安全库存值，会一直保留更高的库存水准。

　　2. 用错物料类型，导致金流冻结

　　一般安全库存的设置为共用料且生产中异常损失较大的材料。但若将安全库存量的策略使用在关键零组件上，则将造成高存货的成本堆积。

　　我们从许多企业案例看到，将安全库存策略套用在关键零组件上时，通常会承担较高的库存水位，导致材料存货周转率低的资金严重积压现象，有些企业赚来的钱都堆在材料存货上了。

　　3.不即时的数量预测计划，造成呆料堆积

　　很多企业将安全库存量计算参考，是以过去前三个月的平均耗用量，作为后面一个月存货准备量，来当作一些难以预测材料的备货使用。这可能会造成，过去的耗用不代表未来的需求，用落后指标计算出来的数字，常常无法满足或即时连动到市场百变的需求状况，最后导致缺料、或是呆滞料的产生。

　　4. L/T（Lead Time缩写，指订单备货期）越长，存货越高，库存量越高

　　料件采购的L/T越长，为了避免L/T的缺料风险，所以往往备更多的安全库存量，最后造成库存过度堆积。

　　安全库存的正确概念整理

　　1. 安全库存的原始目的在于：降低供需不确定性导致的缺货风险，所以维持的额外库存数量。所以设置安全库存，主要是为了解决生产线异常，或供需异常的突发状况。若供应、生产体系愈稳定，则所需的安全库存量愈低。所以典型的即时生产JIT（Just-In-Time）型态，就是安全库存=0 的极致体现。

　　2. 安全库存采购策略，应尽量应用在价值低、容易损耗的物料，不适合用在昂贵的关键零组件上。因单价高的关键零件采购计划，应该要有真实的需求来源，或是采取策略性备料的方式，来作存货控管。以避免高额的资金被卡住，让公司现金流无法灵活应用。

　　3. 安全库存数量的设置，常基于采购时的最低采购量MOQ （Minimum Order Quantity），或是观察一定时间，企业流程内的突发变异需求（如异常损耗、保管损失等），加上采购Lead Time 等因子来作评量，让企业面对偶尔性的异常状况时，能够保持稳定生产运行的能力。

　　4. 如果不是解决异常突发时的风险控管因素，而准备的安全库存量，其它额外的数量，都应该来自正式的需求管道。例如：销售预测、独立需求、策略备料请购等等，因正常的需求，应该都来自企业内部各式的评量指标，可确认与实际外部需求的快速连动。

　　未来，企业使用安全库存概念进行备料时，可以用这些原则协助思考，可以让辛苦找料、追料，好不容易买到的料件，更符合实际需求！