华为的发展历程与其说是华为的成长史，倒不如说是一部华为持续推进管理变革的变革史。通过对管理变革自身各项环节的全面梳理，可以将华为的变革之道分为变革管理、变革设计、变革的方法和节奏以及变革推行4个部分，如图所示。

华为的管理变革之道

　　变革管理

　　经过近30年的探索与实践，华为逐步总结出对变革本身进行变革管理的原则，简称“七个反对”，即反对完美主义、反对烦琐哲学、反对盲目创新、反对没有全局效益的局部优化、反对没有全局观的干部主导变革、反对没有业务实践经验的人参加变革、反对没有充分论证的流程进入使用。“七个反对”是华为在推进变革管理过程中的核心指导原则，从华为成立之初的组织变革到人力资源绩效管理变革、从IPD到LTC流程变革、从IFS到端到端业务统一平台管理，都充分体现这些核心指导原则。

　　贾某是华为德国分公司市场营销部门的一名干部，在2015年1月开始了新的任期之后，贾某立即带领他的队伍开展了一场时间长达半年的市场管理变革。他们先是按照全新的市场管理流程对当地市场重新进行了市场选择和市场细分，接着又拟定出了符合客户期待的产品包装和解决方案，最后又建立并实行了符合当年总部业绩考核指标的业务规划。在贾某和他的团队对变革管理工作的科学推进下，华为德国分公司的运营面貌很快就焕然一新。

　　变革设计

　　任何变革都会涉及利益的重新分配，利益分配会带来变革的阻力。如何通过科学的设计减少变革的阻力是变革中重要的管理内容。一方面需要考虑到变革的先进性和牵引性，另一方面需要对公司的现实情况进行充分的调研，二者需要有效地结合起来，才能实现科学的变革管理效果。华为变革设计思路坚持因地制宜，通过简单、实用、适用的方法规范自己的管理，通过事实求是的思路避免管理工作脱离实际。

　　周某原本在华为总部的生产管理部门工作，2016年7月，他被调往伊朗担任市场部主管。尽管工作内容有所不同，但周某还是将其在生产管理过程中的方法运用到了变革设计中。周某将市场管理流程的具体实施办法分为了7个主要环节，它们分别是：判断和理解市场、开展市场细分、开展组合分析、拟定业务战略和计划、整合并改进业务计划、对业务计划的执行进行控制和引导、评估效果。而伊朗当地的工作人员在这7个环节的指引下，不仅在3个月内就完成了新业务系统的搭建，同时也澄清了管理工作中一些误区。

　　变革的方法和节奏

　　变革是常态，不是有了问题才变革。全球化的华为面临更加复杂的经营管理环境，变革管理更加复杂化和多样化，如何掌握变革的方法和节奏就成为考验一个领导者和管理者智慧的重要内容。一方面，日益激烈的市场竞争使得华为在进行管理变革的过程中必须把握好节奏，既要考虑工作实际，又要通过循序渐进的步骤保持企业管理体系在变革过程中的相对稳定。另一方面，要具有“时不我待”的紧迫感，在跑步中交接班，而不是停下来搞整顿。

　　变革推行

　　变革推行是变革管理的关键环节。改革要处理好改革“最先一公里”和“最后一公里”的关系，突破中梗阻。“最后一公里”指的就是变革推行。变革推行是变革能否真正发挥作用的关键一环。如何在坚持原则的情况下，保持适度灵活；如何灰度掌握“先立后破，先僵化，后优化，再固化”的思路确保变革推行向纵深发展是各级干部应该掌握的艺术。华为从1997年开始引入IPD管理变革，公司在推行IPD过程中，任正非提出至今非常经典的管理变革推行方针：先僵化，后优化，再固化。最终确保IPD得到有效的落地实施。

　　经验总结

　　华为坚持管理变革的目的是“多产粮食”和“增加土地的肥力”，通过开放、灰度与妥协的变革策略，在管理过程中紧密围绕客户需求，逐步形成华为独特的变革管理做法和经验。变革管理能力也是华为评价中高级干部核心能力之一，选拔后备干部参与公司的变革项目，在成功的变革项目选拔将军，是华为惯用手段和方法。

　　经过30年的变革管理实践，逐步搭建了基于客户需求到满足客户需求成就客户商业成功的优质交付体系，管理变革的经验有6点，如图所示。

华为的管理变革经验