一位专业人士提到，作为采购与采购管理人士，自己有时要管上亿的工厂，有时又要到供应商那里去跟单催货，搞得自己都不知到自己是谁。这问题问得好。采购管理人员是什么？

　　对供应商来说，我们是总经理，我们的决策能左右供应商的命运。这也是为什么一位首席采购官说，公司得愿意花大钱聘请有资质的人。这是他的原话：这些人动辄影响成百上千万的开支，不能指望一些高中毕业生来做。正因为手握生死大权，我们在决策时就得更谨慎，不但要保证公司利益，而且要确保供应商的合理诉求。需求无度、不管供应商死活的人的成功不会长久，他们也不应该成为我们的楷模。网上有些专给供应商下套的做法，就更不敢苟同。

　　对公司来说，我们是服务提供者。供应管理是个服务职能，满足内部客户、最终客户的需求是我们的第一要务。几种情况要避免：（1）避免成为麻烦制造者、挡脚石。如果内部客户有这种印象，我们得纠正，要么通过提高服务水平，要么通过教育内部客户，让他们更多了解为什么有些事能做，有些不能。

　　（2）避免成为仆人。我们提供服务，但不能是仆人。仆人是人家叫干啥就干啥，只是一工具，不增加价值。作为公司六大部门之一，采购管理应该与其他部门形成制衡关系。别的部门不合理的，我们要据理力争。当然，前提是我们的素质要高，提的建议更合理，要在公司树立威信。如果采购部门还是公司员工最不想去的地方，那八成我们还是个仆人。

　　（3）避免不给内部客户选择的余地。这指的是在困难情况下，不能只简单地给内部客户一个“供应商办不到”。你可以给他们讲，如果要降价5%，这些规范需要修改；如果要降低10%，这部分设计要改进。这样，由内部客户来选择。当他们成为决策的一部分的时侯，他们给采购的压力往往会降低。几年前，我参加设计部的一位执行总监的会议，他说，一定要给客户选择余地，这是非常强大的一个工具。他指的客户是最终客户，但对内部客户同样适用。

　　这里提到的客户管理，也是大采购的主要内容之一。内部客户要什么就给什么，这不是满足客户要求。就如我们对孩子好，并不是他们要什么就给什么——他们想要的，并不一定是需要的，或者与他们要花费的匹配。管理的成分不能少。

　　再回到上面的问题：我们有时要管上亿的工厂，有时又得到供应商处去跟单。我们究竟是干什么的？我的理解是，这都是工作的一部分。在战略上，我们得想大的、长远的，这样方向才不会错；在战术上、执行上，我们得着眼小事、细节，因为不集小流无以成江海。战略是廉价的。任何战略，不管多好，如果离开了细节，也就跟空谈没什么区别了。

　　要有干实事、干小事的实干精神和“我不下地狱谁下地狱”的决心。人的成长往往是从干小事、干实事开始的。大的问题最后都转化为实际小事；只有解决小事，才能完成战略。当然，这里有个度的问题：你不能把所有的精力都花费在这些非常具体的事上，因为一般公司都配有采购员、催货员、质检员等。但是，你必须理解这些细小的事并促使员工着眼细节。