企业发展，战略先行。然而，许多企业家或管理者往往对战略的认识不足，认为战略就是一个方向，或者是一个目标，虚无缥缈，与实际工作的关系不大。其实，这种认识是非常片面的。如果说战略的要素有十项，那么方向和目标只是其中的一项而已，剩下的其实还有九项。而且，这九项还是最关键的部分，它们是关于如何按照既定的方向走，如何实现已定目标的具体规划。没有对这九项的规划，方向和目标都无法实现。由于认识的偏差，所以企业的战略管理往往存在不少问题，主要有四点。

　　第一，战略工作没有落地

　　企业的战略工作大多集中在集团层面的多元化投资和宏观研究方面，对实际业务的支持不足。解决这个问题的落脚点在经营层面、业务层面。经营层面也是大多数中小企业所关注的层面。然而，对于经营层面的战略制定和规划，很多企业都不了解：战略分析到底要分析什么？获得什么结论？战略设计到底要设计些什么？战略规划到底要规划些什么？对这几个问题没有清晰的答案，要让战略管理产生价值，就非常困难。要做好战略管理工作，也只能是一厢情愿。

　　第二，认为营销就是战略

　　企业为了生存和发展，都普遍认定一个所谓的真理，“一切以市场为导向”。很多企业认为市场就是衣食父母，自己只要“一切以市场为导向”，就能基业长青。但是，我们还需要认识到，市场是永远不断变化的，企业需要适应环境的变化，但如何变？必须要有所选择。变与不变？如何变？需要根据企业的资源和能力条件进行综合的分析和判断，并且，需要符合企业的长远发展意图。这需要的是战略管理之道而非市场营销之术。所以，不能是“一切以市场为导向”，而是要“一切以战略为导向”。

　　不断变化的企业往往是效益差的企业。要么是本身就没有一个清晰的市场定位，要么就是没有牢牢地占据这个定位，所以就在不断的变化中寻求生存乃至发展之道。市场的热点是什么，这些企业就会想着做什么，一拥而上，结果是不断受伤。这不仅是一个产业多元化的问题，还有一个是产品多元化的问题，而且后一个问题更常见。不断变化的结果是企业无法在持续的经营中，积累自己的核心竞争力，在任何一个市场都处在一个边缘状态。日子过得艰难，也就不奇怪了。

　　还有一些原本经营得比较好的企业，由于缺乏正确的战略思维，同时也禁不起市场的诱惑，也在不断的“一切以市场为导向”。结果新业务没有开展起来，反而由于资源和精力的分散，让原来的绩优业务走上了滑坡之路。纵观中国企业的发展，我们不难发现，那些各领风骚三、五年的企业，其失败的根本原因，往往就在于此。站得高才能看得远，扎得深才能立的住，这才是基业长青的真理。

　　第三，认为目标就是战略

　　企业往往认为方向和目标就是战略。所以，这些企业的战略，即使有成文的规划，也大多是假战略，就像在第一条所说的情况。经常发现的情况是，这些所谓的战略规划，往往就是企业使命、愿景、目标以及价值观的集合，做得好一点的，会有基于总目标的分解目标和细化目标，然而，战略规划基本也就到此打住，更重要的内容根本就没有。这样的战略规划，往往适得其反，成为了导致企业“大而不强”的帮凶。

　　其实除了目标之外，战略规划还要解决两个问题。

　　问题一、如何实现目标？

　　战略规划的内容包含目标，但更重要的是关于如何实现目标。不管目标有多宏大，我们知道，目标都必须要靠客户“买单”才能实现。企业的战略规划，一般应该包含运营战略规划和发展战略规划，两个部分。然而，不管是运营战略，关于如何做好现在的事；还是发展战略，关于如何获得新的增长点，其焦点都在客户价值的实现。所以，战略的核心是客户价值，没有回答“客户价值是什么？如何定位客户价值？”的战略规划，都是虚战略，假规划。

　　问题二、如何实现竞争优势？

　　目标的实现必须要有竞争优势作为保障，这个问题与第一个问题相比，就更基本。所以，战略规划必须要解决的第二个问题是，如何基于客户价值，规划自己的能力平台，构建自己的核心竞争力，以保证客户价值的实现，同时赢得竞争优势。这种竞争优势，如果让竞争对手想模仿、想替代，都没有办法能够实现，这样就能实现可持续的竞争优势，获得持续的高收益。这才是战略的真谛。

　　第四，战略不能得到执行

　　战略要实现，就必须得到执行，这是一个常识性的话题。现在企业基本都有这样的理念，不过理念要落地，则必须有管理体系作为保障。目前的情况是，很多企业缺乏战略管理的必要技能，导致理念谈得很多，但实际情况一直难有真正的突破。目前已经烟消云散，前几年全国上下谈得火热的“执行”，就是这种情况最真实的写照。

　　战略管理技能的缺乏，首先表现在，战略执行大多是由想法汇集而成的各自为政的做法，战略是模糊的因而执行也是混乱的，让企业的执行力在源头上已打折扣。主要原因在于很多企业不知道战略设计与战略规划的区别，认为战略设计完成，战略规划也就结束。

　　其实，战略规划包括两个部分的工作。

　　第一部分，如何赚钱的战略设计

　　通常也叫做商业模式设计，这里面包含战略目标、市场需求定义、客户价值主张、竞争错位、运营模式，以及能力平台构建等一系列不可或缺的重点内容。

　　第二部分，如何实现战略设计的战略行动规划

　　所谓的战略执行就是采取一系列的行动，以达成战略的目标。战略设计是纲领性文件，战略行动规划是执行细则。没有针对行动的规划，就会导致战略行动缺少统一的协调和配合。企业管理上，资源浪费，执行混乱，内耗过多，原因大多在此。

　　战略管理技能的缺乏，其次还表现在企业缺乏一套监控执行情况好坏的目标与绩效考核体系。这样一套考核体系需要以客户价值为源头，做好三步工作：制定企业的经营目标，分解企业的经营目标和落实企业的经营目标。通过这三步，让战略执行，不单是成为老板的或是总经理一个人的工作，而且还是每一位员工的工作。这样一套体系，实际上是一套力量调节系统，将每个人的工作频率都调谐到客户价值这一个频道上，进行共振。同时这套考核体系，还需要实时的管理战略行动，让所有的工作按既定的轨道运行，并针对执行情况，进行绩效奖惩，以实现一种“万众一心”实现客户价值的目的。