战略就是走系统性路线; 转型就是要走市场路线; 升级就是走专业化路线。战略转型升级就是要解决企业“弯道超车”的课题。——金涛

　　中国企业为什么要进行战略转型升级？ 中国企业的战略转型升级是与当下的时代、社会背景紧密相连的。当下的时代危机四伏，每个企业都面临危机，只不过不同的企业面临的危机以及危机的程度各有不同罢了。无论是像联想、海尔、苏宁等这样的大企业，还是在生死存活线上苦苦挣扎的中小企业，无一例外的都想从困境中突围，转危为安，把危机变成升级的机会。可以说，战略转型升级是这个时代和社会的主题。

　　以下从精益生产升级的角度探讨企业如何战略转型升级：

　　生产升级的指导原则和最终目标就是“两高一低”法则，就是通过生产升级达到用最低成本产生最高效率和最高品质的目的。

　　研发是“头”，研发的问题解决之后，就要解决“腹”的问题。产品设计研发出来之后，企业还必须保证产品能够生产出来。生产管理的三大指标是准时交货率、品质合格率和成本。生产升级主要就是解决这生产三大指标的问题。这三大指标分解到生产中心各个部门去，就包含了PMC部、生产部、品质部、采购部、仓储部等，有些大型企业分得更细，每个部门都有自己关心的核心数据。

　　例如：PMC部关注的是订单准交率、呆滞物料资金占有率;生产部关注的是生产计划达成率、品质合格率、产品一次合格率;品质部关注的是来料检验达成率、品质合格率、客户品质投诉处理及时率、客户品质投诉次数;采购部关注的是采购准交率、来料品质合格率、退货及时率、材料成本下降率;仓库关注的是账物卡准确率、发料及时率、收料及时率。这些都是核心的管理数据（KPI）。

　　生产升级的指导原则和最终目标就是“两高一低”法则，就是通过生产升级达到用最低成本产生最高效率和最高品质的目的。生产主要有三要素：设备、劳动者和工艺。其中劳动者是核心因素，因为现在从事生产制造的劳动者比较缺乏，无论是劳动者的数量还是劳动者的素质，都远远不能满足中国制造业的需求现状。

　　这也正是导致很多企业出现“有单下动接，接了没人做，做了不赚钱”局面的主要原因。生产设备有向自动化控制方向转变的趋势，工艺也越来越科学、精细。现在制造业的设备、工艺都基本趋于一致，制造业的生产边际收益在逐渐递减。正如经济学家吴敬琏所言，在进入信息化时代以后，制造业的一个趋势是在总成本中加工制造的成本比重降低，而交易成本的比重不断提高。发达国家在社会总成本中，交易成本的比重在一半以上，因为加工制造的成本降低、效率的提高靠分工，分工越来越细、分工的各个主体之间的交易活动就变得越来频繁，它所需要付出的成本就越来越高。

　　生产如何升级，生产管理的三大指标的提升是如何达成的，我们有套成熟的做法，也经历了三百多家企业的实战检验。我们研究了一套“高效组织”和“十大心法”来控制这三项指标的达成。例如订单如何交大多数中小企业组织架构缺失，基本上没有PMC（计划物控）部，而PMC部是制造型企业生产运行的指挥部门。很多中小企业流程缺失，没有生产计划管理系统，容易造成企业生产管理混乱，不能准时交货。要想提高生产效率，提高订单准时交货率，就要设立PMC部，建立起生产计划管理系统。同时，要理顺其他方面的管理流程。

　　这些管理流程不是企业内部自己摸索就能够建立起来的。企业应该多借助外部专家的力量来完善管理，提升对市场的应变能力。精益化生产是对系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面进行的变革，使生产系统能很快适应用户需求不断变化，并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简，最终达到包括市场供销在内的生产的各方面最好的结果。与传统的大生产方式不同，其特色是“多品种”、“小批量”。

　　生产管理升级更高的阶段是精益生产。精益生产又称精良生产，其中“精“表示精良、精确、精美;“益”表示利益、效益等。精益生产就是及时制造，消灭故障，消除一切浪费，向零缺陷、零库存进军。它是美国麻省理工学院一项名为“国际汽车计划”的研究项目中提出来的。它在做了大量的调查和对比后，认为日本丰田汽车公司的生产方式是最适用于现代制造企业的一种生产管理方式，称之为“精益生产”，以针对美国大量生产方式过于臃肿的弊病。精益生产综合了大量生产与单件生产方式的优点，力求在大量生产中实现多品种和高质量产品的低成本生产。

　　精益生产既是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标而产生的生产方式，又是一种理念、一种文化。实施精益生产（如JIT）就是追求完美、追求卓越，为实现七个零的终极目标而不断努力，它是支撑个人与企业生命的一种精神力量，也是在永无止境的学习过程中获得自我满足的一种境界。