PMC部是企业的大脑，PMC部的计划能力、协调能力以及控制能力在企业的整体运作中起着决定性的作用。

　　强化企业运作的整体统筹和监控是增强企业运作稳定性、降低不确定性的重要手段。

　　PMC部是业务、物料、生产、工程技术的交叉处，客户需求信息、产品技术信息、物料供应信息、车间生产信息都在PMC部交汇，然后再“加工”成一道道的运作指令，流向各个部门和岗位。它根据营销部提供的“做什么”、技术部提供的“怎么做”、物料供应部提供的“有无料做”、生产部提供的“有无产能做”等几个方面的信息，进行综合平衡分析，形成“何时采购物料”、“采购何种物料”、“何时领取物料”、“领取何种物料”、“领取多少物料”、“何时开工”、“何时完工”等工作指令。分别给予采购、仓库、车间、业务等部门，作为承诺客户交期、安排车间生产、采购物料入库等一系列动作的依据。并通过跟单、跟催等形式来确保下达指令的完成，或者根据异常状况进行指令的调整。

　　狭义的PMC就是指对生产计划和物料的控制，周密制订合理的生产计划，满足订单需求；在满足销售订单的前提下使库存保持最低（典型的如：丰田JIT、零库存的理念）。

　　广义的PMC是指对整个物流的控制，这个过程包括从接到订单制订生产计划开始到物料请购和采购、库存管理等各环节。这个概念告诉我们，PMC包含两个主要内容和一个中心。两个主要内容是指生产调度和物流管理；一个中心是指以控制活动为中心。

　　功能齐全的PMC部应当充当如下角色:

　　一、生产调度即生产系统的指挥者。

　　PMC部作为销售和生产系统承上启下（非纵向即行政意义的上下，而是横向即流程意义的上下）枢纽部门，对上是为客户负责，对下是为企业负责。订单评审一旦接受，表示生产系统开始启动，生产系统一旦开始运转，计划工作就必须与组织工作和控制活动结合起来。如此，PMC部就必须拟出生产体系的计划，又要拟出利用生产体系的计划。

　　生产系统的计划工作就是拟定为获得生产过程中必须的各种资源而采取的行动方案，实质是规划制造体系的计划。利用生产过程的计划工作就是拟定在现有生产资源转化为产品和服务而采取的行动，实质是利用现有资源及生产能力生产产品的计划。

　　制订生产计划的主要依据是生产能力。从广义来说，生产能力不仅要了解,而且也要事先作出规划， 生产能力计划工作所要反映的是企业能够生产和销售的产品规格和数量。PMC部门可能会作出判断，认为未来的需求要求增添生产能力，或者撤除某些生产能力，或者维持现有的生产能力状况。一般来说，生产能力计划是产量计划中需要阐明的首要问题之一，因为它涉及未来生产设施的配备和利用，也就是通常所说的PMC部产销协调的职能。

　　二、生产控制者即是生产系统的监督员。

　　生产计划工作和控制是两个不同的阶段，可把它们称为预备阶段和行动阶段。

　　在预备阶段，PMC部把预测转变为点进度计划，做好计划的增补工作，把任务指派给生产部门，然后再安排任务的先后次序，并编出进度计划。要检查工作量的大小，以保证不超过生产能力。

　　在行动阶段，通过周计划把任务安排给生产部门。在此之前的生产计划工作是PMC部门的职能，在此之后，PMC部继续对生产计划进行指导、监督和调整， 生产部门必须把车间计划的执行情况和信息回馈给PMC部。由于这个反馈允许在必要情况下可采取新的行动计划，所以反馈是生产控制活动中很重要的一个环节。PMC部通过得到的这些反馈的信息，检查生产部门的计划完成效果，对未完成的原因作出分析，也就是对生产部门的生产效率进行监控。

　　如果生产部门效率低，要分清是受相关部门的影响还是生产部门本身管理不善导致。如果是受相关部门的影响，PMC部有权要求责任部门进行相应的改善。PMC部为生产控制过程拟定生产计划的工作就这样地反复进行着，最终目的就是以最有效率的方式确保产品的如期、保质、保量出货。

　　三、物料控制者。

　　工厂的目的是盈利，盈利的方式除价格提高之外，只有降低成本一途。成本中最大的一块就是材料。控制库存（以提高资金的利用率）、控制制程中的损耗，是PMC部对物料在静态及动态两个方面的控制，是PMC部要履行的重点工作。

　　控制是一个过程，通过控制来变更生产系统某些方的情况，以取得对这个系统所要求的成效。控制本身并不是终极目的，而是为达到这个目的的手段。生产是围绕产品在运转,产品是由物料组成,物料是构成产成品最主要的成本要素。

　　那么，PMC部在成本控制方面所要担负的主要工作有如下几点：

　　1.物料需求分析

　　A.对产品进行物料构成分析,一般由研发及技术部提供产品的物料清单；

　　B.对生产工艺及物料分阶段的生产过程进行分析；

　　C.对库存可用量进行查询；

　　D.对制程各阶段的损耗分析；

　　E.确定物料的采购周期及最低采购量。

　　PMC部依据这些信息作出合理的物料需求计划,以满足销售订单的要求,包括数量及交期、品质的要求。这是第一阶段的控制:确保既要满足出货需求,又要做到在满足合理损耗的基础上达到零库存的目标。

　　2.采购成本

　　成本是采购永远的主题。采购过程中,在确保品质的前提下,力求寻求合理的采购数量及最低的价格。 寻求供应链也需要相当的技巧:首先对市场结构、经济环境等进行分析,再从品质、交期、价格、产能、付款方式等各方面对供应商进行综合考评,确保采购的直接及间接成本降至最低(总括为采购成本)。

　　PMC部所做的物料规划和需求预测,在供应链管理中是非常关键的环节。在供应链剧烈波动的环境中，既要让物料能充分满足生产的需求，又不能造成库存积压，这种平衡是需要较高技能才能达到。当然，贯穿采购过程的不仅是供应商的考评、价格管理及财务成本分析等方面,还包括交期管理等,它也是制约成本及库存的重要因素之一。

　　3.库存的管制

　　A.库存物料工程管理,如物料清单的管理,物料的分类及编号的管理,物料的ABC分析法等；

　　B.物料控制范围包括进出仓、领料、退料、补料、损耗等等；

　　C.材料进料计划及跟进和存量管制,如先进先出、进度控制、最低库存及最高库存量的管制等。

　　在制程中,为确保生产部门不超出合理的损耗,首先必须制订相应物料的合理损耗标准。标准应根据过去的生产总结、物料本身的性质、订单总量等因素来确定；其次依据损耗标准对生产系统进行考核监督,对超出损耗部分分析原因,作出相应的处理措施,如为生产系统管理不善所致,由生产系统列入制造费用或纳入考核范畴,以增强生产系统管理人员的责任心及寻求更合理的管理手段或者改进技术；如为物料本身等的问题,则与采购人员及供应商进行沟通改善及处理。

　　PMC部对物料的控制有两个职能:组织物料和控制物料。以上是对控制职能作了阐述。其组织物料的职能是:对于所有已下订单的物料,必须按要求交货期进行跟踪(亦即交期管理)。物料到位后要对品质状况进行跟踪,对品质异常情况及时协调相关部门或供应商进行返工或调换或再加工等方式处理,确保生产系统在计划生产的时间点上有合格物料安排生产,也就是说适时组织物料到生产现场。

　　四、协调者。

　　美国企业家詹姆斯·穆尔说过，“组织的第一原则就是协调”。PMC部在整个生产系统中的设置更是彰显了这一原则的应用效果。这是PMC部控制职能的必然结果:它是生产系统的信息中心。因为它既能及时准确掌握订单的第一手信息，又能掌握生产信息，这样，便于继续对生产计划进行指导、监督和调整外,也为各部门提供更系统的进度及异常信息,以利于各部门对生产做出调整及对异常作出迅速的反应,这种信息的系统传递能使各部门的反应达到同步。日本著名的企业管理大师松下幸之助对这种组织协调工作非常重视，他说，“一加一等于二，这是尽人皆知的算术，可在人与人之间的组合调配上，如果组织恰当，一加一可能会等于三、四，甚至等于五；如果不恰当，则可能等于零，更可能是个负数。”

　　以上分析了PMC部在企业的角色和功能。所以，在中小企业就有必要将PMC部的相关职能划分出来,对生产营运系统进行相应的调整，解决在运作过程中所遇到的种种问题。