供应商分类是针对具体的采购项，①摸清家底——有多大的采购额、有多少供应商、钱都花到哪里去了；②区别对待——不同类别供应商的管理方法各不相同，把管理资源投入到回报最高的地方；③合理化——供应商太多要整合，太少要开发新的，确保新生意流入最合适的供应商。具体如图所示。

　　供应商的分类是基于采购类别的。比如对于钣金，供应商A可能是优选供应商；但对于机械加工件，它可能是淘汰供应商。在供应商的类别上，不同采购项应该采用统一的分类方法，比如都分为一级、二级、三级、四级等，或者一线公司采购供应商、区域采购供应商、集团采购供应商等，这样有利于内部沟通中有共同语言。

　　供应商分类在不同的行业、公司的分法可能不同。这不重要。重要的是分类标准要客观、统一、简单易懂，并且要取得跨职能部门的认可，比如设计、质量和采购。好的分类方法可以很清楚地告诉每个人公司对供应商的战略，以及在合作中要注意什么，更重要的是新生意给哪些供应商。在基于绩效的供应商分类体系中，供应商可分为以下几类：

　　（1）战略供应商（高采购额、高风险，替代困难）；

　　（2）优选供应商（采购额可观、风险可观，供应商绩效好，有替代供应商）；

　　（3）资格未定供应商（例如新技术、新供应商，或者降级的优选/战略供应商）；

　　（4）淘汰供应商（采购额小，风险小，可替代多）。

　　战略供应商 指那些对公司有战略意义的供应商。例如他们提供技术复杂、生产周期长的产品，他们可能是唯一供应商，也可能有替代，但替换成本高、风险大。战略供应商对公司的生存和发展至关重要，对这类供应商应该着眼长远，培养长期关系，合则双赢，分则双输。

　　优选供应商 提供的产品或服务可在别的供应商处得到，但由于这些供应商的绩效好，公司愿意优先跟他们做生意。这是与战略供应商的根本区别。优选供应商是基于供应商的总体绩效，例如，价格、质量、交货、技术、服务、资产管理、流程管理和人员管理等。例如机械加工件，有很多供应商都能做，但公司优先选择供应商A，把新生意给这个供应商，就是基于A的总体表现。优选供应商的待遇是挣来的，主要取决于采购方的决策；而战略供应商则未必，有时候是不得不给的。

　　资格未定供应商 一般是第一次提供产品或服务，公司对其表现还不够理解，于是给一定期限（例如半年）来考察。考察完毕后，要么升级为优选供应商，要么降为淘汰供应商。当然，对于优选或战略供应商，如果绩效在某段时间下降，也可调为资格未定，“留校察看”，给他们机会提高，然后要么升级，要么降级。

　　基于绩效的供应商分类

　　消极淘汰供应商 不应该再得到新生意，但公司也不主动把现有生意移走。随着老产品下市，这样的供应商就自然而然淘汰出局。对这种供应商要理智对待。如果绩效还可以的话，不要破坏现有的平衡。从供应商角度来说，产品已在生产，额外的投入不多，也乐得继续支持你；从采购方来说，重新选择供应商可能成本太高。这样，双方都认识到维持现状是最好的选择。当然，有些情况下，产品有可能成为“鸡肋”，供应商不怎么盈利，或不愿意继续供货，采购方也不愿重新资格化新供应商。那么，供应商的力量就相对更大，给你的产品的重视度不足，绩效可能不够理想。这对采购方是个挑战。维持相对良好的关系就更重要。

　　积极淘汰供应商 不但得不到新生意，而且连现有生意都得移走。这是供应商管理中最极端的情况。对这类供应商要防止“鱼死网破”的情况。因为一旦供应商知道自己现有的生意要被移走，有可能采取极端措施，比如抬价、中止供货，或者绩效变得很差。所以，在扣动扳机之前，一定要确保另一个供货渠道已经开通。